本刊記者_(dá)董笑妍

　　舒朗女裝收購丹麥PWT集團(tuán)旗下四大男裝品牌，開拓男裝市場；平價(jià)內(nèi)衣品牌都市麗人斥資1.13億元收購中高端內(nèi)衣品牌歐迪芬；影兒時(shí)尚集團(tuán)打造品牌XII BASKET（十二籃），將旗下品牌數(shù)量擴(kuò)充至6個(gè)；韓都衣舍擬在2020年完成基于服飾品類至少20個(gè)子品牌的布局??不斷映入人們眼簾的諸多資訊，并不是偶然事件，而是本土服裝企業(yè)打造多品牌運(yùn)營模式的正在進(jìn)行時(shí)。 　　

　　 隨著主品牌步入成熟期，新晉子品牌的市場增長潛力顯得更加誘人。目前，有哪幾種構(gòu)筑多品牌格局的方法？其利弊又如何？讓我們走近正在進(jìn)行新一輪服裝市場“跑馬圈地”的企業(yè)。

　　而此前，諸多服裝品牌的多品牌布局早已開始。如舒朗女裝在擁有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多個(gè)自主研發(fā)的子品牌后，今年又與丹麥PWT集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，引進(jìn)wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男裝品牌；太平鳥則在男裝市場穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，通過COLLECTION、TRENDY、魔法風(fēng)尚等多個(gè)品牌布局女裝市場；匯美集團(tuán)基于網(wǎng)絡(luò)成功運(yùn)作了茵曼、初語、生活在左等多個(gè)品牌；愛慕集團(tuán)推出了愛美麗、愛慕先生、愛慕兒童等，建立“愛慕一家人”的品牌文化??

多品牌戰(zhàn)略，根本沒有討論的必要？

　　在服裝集團(tuán)做大做強(qiáng)的過程中，多品牌戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下已經(jīng)成為大家不約而同的選擇，國際國內(nèi)均是如此。國際方面，最典型的莫過于全球知名時(shí)尚零售集團(tuán)LVMH，該集團(tuán)旗下目前已擁有涉及時(shí)裝、皮革制品、香水及化妝品在內(nèi)的50多個(gè)品牌。如今隨著中國服裝行業(yè)發(fā)展進(jìn)入平緩期，為了突圍，不少品牌的發(fā)展策略變?yōu)樵谠衅放频幕A(chǔ)上推出多品牌，向多個(gè)細(xì)分市場擴(kuò)張，這股風(fēng)潮在2010年后愈演愈烈。

　　究其原因，消費(fèi)水平的不斷提升以及需求的細(xì)化，促使企業(yè)采取多品牌運(yùn)營以更好把握消費(fèi)需求，覆蓋更多消費(fèi)群體，提升市場占有率。同時(shí)單品牌運(yùn)營總歸存在天花板，推出子品牌可以繞過這個(gè)桎梏，使企業(yè)保持快速增長。

　　同時(shí)，多品牌運(yùn)營可以占據(jù)更多百貨和購物中心的店鋪面積，特別是對于中高端品牌服裝企業(yè)而言，百貨商場、購物中心是重要的銷售渠道，多品牌運(yùn)營可以增加銷售幾率。當(dāng)然，這種運(yùn)作模式也可以分散單一品牌帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　韓都衣舍電商集團(tuán)董事長趙迎光就曾在采訪中表示：“韓都衣舍的多品牌運(yùn)營已經(jīng)完成基本布局。韓風(fēng)快時(shí)尚女裝HSTYLE、韓風(fēng)OL時(shí)尚女裝Soneed、韓風(fēng)快時(shí)尚男裝AMH、韓風(fēng)快時(shí)尚童裝Mini Zaru、歐美風(fēng)快時(shí)尚女裝niBBuns、東方復(fù)古設(shè)計(jì)師品牌素縷Souline等各個(gè)子品牌可以支撐未來3年的發(fā)展。”趙迎光甚至認(rèn)為，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒有討論的必要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進(jìn)行多品牌的運(yùn)營是必經(jīng)之路。

　　多品牌運(yùn)營就如服裝市場新一輪的市場滲透，企業(yè)希望盡可能多的占據(jù)細(xì)分市場，謀求市場占有率。美特斯邦威、森馬、太平鳥等品牌以開發(fā)原創(chuàng)新品牌的方法發(fā)展多品牌，而雅戈?duì)枴⑸忌肌⒍际宣惾说葎t通過買斷、收購品牌來擴(kuò)大產(chǎn)品線。

如何運(yùn)營，這是個(gè)問題

　　然而，多品牌戰(zhàn)略并非萬全之策。從以往的案例來看，裂帛、森馬、雅戈?duì)柕炔簧俜b企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中順利，有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的遲遲未能盈利。

　　“一個(gè)品牌的運(yùn)作并不是簡單的事情，從產(chǎn)品成型到推出，再到被消費(fèi)者接受，至少需要3~5年時(shí)間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和擔(dān)當(dāng)。”山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民說。

　　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，2009年雅戈?duì)栭_始推出多品牌戰(zhàn)略，先后成為美國HSM的中國地區(qū)代理商，打造HANP品牌，并與日本設(shè)計(jì)公司合作運(yùn)作GY品牌。但直到2014年，雅戈?duì)柗b內(nèi)銷板塊銷售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR約占38億元，也就是說其余品牌總計(jì)銷售收入僅在3億元左右。

　　“目前本土服裝企業(yè)布局多品牌戰(zhàn)略往往采取兩種方法，一種是自主研發(fā)設(shè)計(jì)子品牌，一種是收購其他已成型的服裝品牌。其中，收購的品牌容易出現(xiàn)品牌文化難以融合的問題，在資源分配、維護(hù)力度以及對客戶的持續(xù)追蹤上會(huì)出現(xiàn)銜接不良。而自創(chuàng)子品牌則可能面臨品牌建立時(shí)間短、文化單薄，難以形成長久的獨(dú)特銷售優(yōu)勢，從而淹沒在眾多品牌之中的問題。”深圳市品緣服裝有限公司安徽分公司總經(jīng)理辜勇說，“此外，產(chǎn)品定位的重合，以及市場區(qū)域劃分的不明確，也會(huì)引起多品牌彼此之間的激烈競爭。”

　　從國際服裝多品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)來看，一個(gè)品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端靠攏比較難。畢竟兩者面對的市場不同，運(yùn)作方面也有很大的不同。

　　此外，在多品牌發(fā)展的過程中，資源被分化是不可避免的。這一點(diǎn)，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨(dú)立于公司之外，這就導(dǎo)致一些公司的子品牌從產(chǎn)品線到營銷終端，均無法和主品牌進(jìn)行區(qū)分，兩頭耽誤。

　　與國外服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略相比，國內(nèi)品牌如今的多品牌運(yùn)營依舊比較粗獷。如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，是一個(gè)需要長期學(xué)習(xí)的過程。