等了3年，歌力思如愿登陸資本市場。在經歷了太多IPO闖關失敗的案例后，中國服裝業終于迎來了一次像模像樣的資本小高潮。歌力思的成功值得慶賀，公司內部也很重視：既借勢營銷向粉絲發放了滴滴打車紅包，又在線下舉辦了各種活動答謝賓客。喧囂過后，很多人開始思考，歌力思的成功背后能不能挖出點可供借鑒的干貨出來。

錐處囊中，鋒芒早晚得露 

　　從最近幾年的走勢看，中國服裝業已然進入了緩慢增長的時期。在資本市場，服裝行業向來都不是熱點，即便是站在O2O、互聯網+這樣的風口上，輕資產運作的服裝企業還是略顯幾分“笨重”。在一個行業越不被看好的時候，業內最優秀的公司往往會獲得更高的關注，就像口袋里面的錐子，總有露頭的時候，歌力思就是這把鋒利的錐子。 

　　2012年，歌力思宣布了申報IPO的計劃，正式開啟上市之路。經歷3年等待，歌力思在牛市背景下以“2015年A股第一家女裝上市企業”的身份亮相資本市場。上市當天，歌力思甚至一改以往常規的上市首發敲鐘儀式，大膽地把上海證券交易所當作T臺，搞了一場春夏新品時裝秀。

　　在上交所見過了太多上市首發儀式的“財經男”可能會有些不太適應，這么多年下來，聽慣了干癟的duang duang聲，沒想到首發儀式是可以搞得這么漂亮。高端女裝企業就是好，不僅服裝好看，模特也很養眼。估計每個人心里頭都盼著下一家女裝公司早點IPO。 

　　當然，眼球歸眼球，真金白銀的公司走勢才是資本市場關注的重點。好在歌力思現階段的表現沒讓投資者失望，截止目前，已經走出了5個一字漲停板，比發行價翻了一倍還多。 

上市不是終點，前路仍需努力 

　　對個體公司而言，上市并不是終點，在資本浪潮翻涌之下，公司上市后的路反而更艱難。中國服裝業有太多的案例已經證明了這一點。

　　當年的休閑服老大美邦上市后，借助資本的力量迅速進入快速發展通道，2011年，在服裝電商概念剛開始火熱的時候，周成建拍著桌子，興奮地向記者表達了“2020年公司電子商務的銷售將達到1000億元”的雄心壯志。 

　　現如今，4年時間過去了，在美邦再次打著互聯網轉型戰略旗號對抗業績下滑趨勢的時候，不知道有多少人還記得周成建當年的千億雄心。也可能有人會感慨，是時代不同了，就連業內龍頭雅戈爾展望2020年時也只敢喊出500億的口號。互聯網來了，概念潮一波接一波，服裝行業一天一個變，今年迎來開店高峰，沒準兒明年就是關店大潮，庫存的煩惱還沒解決，未來的事情誰又說得清呢？福建的服鞋運動品牌對此應該深有體會。 

　　可能有人認為休閑運動和男裝企業上市后的發展路徑和歌力思這樣的女裝企業相比沒什么可比性，那不妨來看看2011年以高端女裝第一股身份上市的朗姿。 

　　2011年，在上一次上市小高潮時期，一起IPO闖關的女裝品牌并不是全都成功突圍，資本市場看好朗姿品牌主要因為朗姿在資本市場作為高端女裝第一股概念的獨特性，此外，朗姿品牌定位高端背后的高毛利也賺足了市場的眼球。 

　　朗姿成功上市后，一度還被業內奉為女裝企業上市的成功樣本。然而，最近幾年來，朗姿的發展并沒有當初預期的那么完美。這里面除了整個中國服裝業遭遇的低谷期外，實際上，企業自身也有一定的原因。現在的朗姿上市還不到5年，就已經歷了多品牌、多元化的洗禮，現在互聯網趨勢正盛，朗姿還在苦等風來。 

公開透明，就怕你學不會 

　　正因為前輩折戟資本市場，歌力思上市才會被寄予厚望。 

　　的確，在資本市場上，中國服裝業已經很久沒有誕生過歌力思這樣的明星企業了。如果說創新是驅動中國服裝業發展的核心動力，那么復制就是這個行業最大的樂趣。歌力思的成功背后怎么能少了找樂子的企業。 　　

　　別以為這是個揶揄的段子，要知道，有人復制你，你才能不斷驅使自己去打破常規，去創新，才能成為強者，不斷引領產業進步。歌力思身上有行業領導者的氣質和胸懷，上市公司的信息都擺在明面上了，想學的就大大方方地來看吧。 

　　通常情況下，服裝企業對外宣稱IPO募集資金的用途不外乎兩個：一是加大設計研發的投入，另一個是用于營銷網絡的建設。具體而言，企業對研發投入資金的使用多數是興建辦公大樓、購置房產或機器設備；在營銷網絡建設方面，企業基本上會把錢花在開店或升級原有門店上。如果募集的資金還有結余，最多也是作為補充主營業務發展的資金進行使用，適當試水新品牌，把錢花在供應鏈整合上。 

　　盡管歌力思披露的賬面數據顯示公司不差錢，負債低、分紅高，還大筆出資買辦公樓，但歌力思畢竟是以服裝為主業上市，募資的名頭自然不離不開這個路數。 

　　根據歌力思披露的信息，IPO的錢將主要用在三大方面：營運管理中心擴建、設計研發中心建設、補充其他與主營業務相關的營運資金。深入了解后發現，基本上就是開新店、升級老店，建新樓、買機器設備。 

　　所以，就算企業要上市，長期的發展路勁大體上還是比較傳統的。歌力思上市帶來的價值在于：所有希望學習業內翹楚的跟隨者，可以在最敞亮的平臺上觀察你的對手，追隨你的榜樣。 

　　歌力思IPO募資數額及用途 

　　朗姿IPO募資及用途 

　　目前為止，歌力思還是一家比較純粹的服裝公司，要跟隨它，一切都還來得及。包括歌力思上市的階段性經驗，引入戰投的切身變化等等，都值得同行深入考察交流。當前的歌力思對同行而言是最有學習價值的，但是未來，借助資本的力量，歌力思的其他業務起飛后，對手和跟隨者們就未必能趕上人家的腳步了。 

　　在歌力思上市前的網上路演中，記者借助上交所的投資者交流平臺向夏國新提問了是否會考慮多元化發展、包括推出男裝等品牌的問題。夏國新表示，男裝與女裝同屬服裝行業，但整個經營模式和策略還是有很多的不同，從國外企業“品牌傘”策略的成功經驗看，男裝、女裝一起來做的，隨著歌力思品牌的日益強大和成熟，也許未來會推出男裝。“歌力思的品牌中間的‘力’字是力量的力，也是希望在男裝和女裝之間可以共用。” 

　　事實上，除了傳統的服裝業務擴展，歌力思未來還有可能做創投業務。夏國新本人在投資方面也有不少經驗，根據歌力思披露的數據，夏國新先后以參股方式投資過多家主業以外的公司。

　　夏國新其他對外投資(主業和非主業)  

在歌力思身上學什么？ 

　　歌力思能引發資本市場的小高潮，除了站在牛市的風口上，也離不開公司優秀的基本面信息。

　　歌力思能從諸多的優秀女裝品牌中脫穎而出，坐上上交所A股女裝第一股的位置，夏國新個人的作用占了很大的因素。所以，挖歌力思的價值，要先從以夏國新為核心的公司管理層學起。 

　　和早期上市的服裝公司大佬的經歷和氣質有所不同，夏國新既沒有拯救瀕臨破產鄉鎮企業的壯舉，也沒有借助輕資產模式把休閑裝做到家喻戶曉的生意人本色。

　　夏國新學服裝出身，懂服裝，懂時尚，身上充滿了服裝科班生實踐品牌夢的理想主義情懷，多年來他在公開場合對中國服裝業的言論即是證明。當然，光有情懷是不夠的，2000年初，到歌力思發展的關鍵階段，夏國新又通過中歐國際商學院（EMBA2005）結識了一大群優秀的企業家，也是在這個階段，夏國新看懂了資本對服裝品牌的意義。2009年，歌力思陸續引入了投資，包括全球著名私募凱雷資本投資的1.5億，以及受到業內大咖李如成和雅戈爾集團的關注。

　　歌力思大股東中歐創投的股權結構圖-部分1（背后有業內大咖李如成和雅戈爾集團投資） 

　　歌力思大股東中歐創投的股權結構圖-部分2 

　　從最近幾年記者在服裝業的采訪經驗看，夏國新對資本和公司業績關系的認識是比較成熟的，這一點非常難得。在談到戰略投資、資本化運作的話題時，業內不少品牌創始人通常會持回避態度，多數人認為，服裝產業應該容許適當地試錯，產品設計創新需要付出成本，而資本市場對業績太過苛求，過分盯著報表數字不利于企業創新，無形中為品牌發展帶來負面壓力。

　　國際上的知名時裝企業有過這樣的前車之鑒，企業家的這種觀點也不無道理。服裝產業變化太快，主業做起來很難，這種心態長了，面對其他行業的誘惑就特別容易分心。實際上，在中國服裝行業內，這樣的例子比比皆是。不少原本發展不錯的企業在進駐房地產、船舶等其他業務后，分散了做好主業的精力和資金，企業最終只能走向破產。 

　　今天的歌力思給外界留下了專注主業的印象，但實際上，歌力思也曾投資房產。直到2014年1月，在歌力思上市前的關鍵階段，公司才注銷了旗下的以房地產開發經營為主業的惠州杰愛思。雖然歌力思經營房產的業績尚無從查證，但夏國新在服裝主業上的態度是鮮明的，在他看來，同行們愿意涉足其他產業完全是個人選擇，但對夏國新而言，他更愿意持續做好服裝主業，“如果沒有堅定的目標，面對誘惑就抵制不住了”。 

　　在資本市場并不看好服裝業的情況下，夏國新懂得放棄，懂得抵制誘惑，一門心思帶領團隊專注主業，最終把企業和品牌帶到新的高度。如果說同行要從歌力思身上找可供學習的干貨的話，這就是最值得學的地方。

　　夏國新、胡詠梅夫婦控制的企業如下：表格顯示，服裝業為主，其他的業務消減，保留了創投。  

中國服裝業的“關系網絡” 

　　在緩慢增長的中國服裝業中，歌力思表現出的優秀氣質值得深入研究。在記者近幾年來關注歌力思的過程中，歌力思的生產供應體系具有一定的代表性。

　　在歌力思披露的IPO文件出來后，記者仔細研究了歌力思的供應體系和渠道銷售網絡：歌力思的生產供應體系包括自制生產、定制生產和委托加工。在披露的前五大供應商采購情況中，深圳市德明紡織品有限公司的股東高軍輝（占出資額65%）是歌力思的前員工，高軍輝于2005-2010年在歌力思擔任采購主管及面料開發主管；深圳市德勤服裝有限公司的股東侯天逸（占出資額98%）是歌力思前員工侯春偉的兒子，侯春偉于1999-2001年在歌力思擔任銷售總監；南通璞豐服飾有限公司的副總經理丁新兵是歌力思旗下厚裕時裝現任廠長許映紅的配偶，根據丁新兵與南通璞豐服飾有限公司股東陳國如、祁飛翔的約定，丁新兵擬受讓南通璞豐服飾有限公司49%的股權。

　　再看歌力思的銷售體系，主要以直營+分銷為主。具體而言，直營體系包含直營店+特賣銷售、網絡銷售、制服銷售三種非主要的銷售模式，分銷體系包含分銷商+切貨商。目前為止，這是中國服裝業最常見的渠道銷售模式之一。 

　　在歌力思的分銷商關系網絡中，鄭州雅力馳商貿有限公司的股東為陳利華（占出資額49%）和陳利華的哥哥陳茂生（占出資額51%），陳利華的配偶呂維賢為歌力思實際控制人夏國新的大學同學。鄭州雅力馳商貿有限公司的股東陳利華新設立了鄭州佳之華商貿有限公司承接原鄭州雅力馳商貿有限公司與公司的業務往來。兩家公司的業績連續三年以上占歌力思業績的5%左右。

　　分銷模式下的主要銷售客戶，“關系網絡”下的兩家熟人公司的業績連續三年以上占歌力思業績的5%左右。  

　　可以看到，從生產、供貨到渠道銷售，歌力思的“熟人”在各個環節都占據了重要位置。雖然披露出來的占比看似不大，但事實上，在中國服裝業，這種熟門熟路的關系網絡非常普遍，在歌力思上市后，這種關系被抬到了明面上來，歌力思的走紅也讓這種關系被媒體關注。 

　　近年來，中國服裝業嘗過了快速擴張的甜蜜，也經歷了關店潮和庫存高企的陣痛，隨著公司發展階段的變化，這種熟人“關系網絡”也會改變：在公司盈利能力強的時候，關系會被加強，但隨著公司的發展進入調整階段，“關系網絡”很可能讓公司陷入極大的困境。  

　　歌力思上市后，不僅僅是投資人應該去探究其中的利與弊，身為業內人士，更應該思考為什么這種“關系網絡”會存在于中國服裝行業當中。對于一個值得投資、值得學習的公司而言，這種關系會帶來哪些影響？實際上這些問題的答案才是歌力思上市為帶來的真正價值。