臺灣《紡織月刊》/供稿

　　從專注面料業的本土企業，到如今成為跨足成衣、染整領域的國際型企業，旭榮集團掌握了全球大部分的運動休閑品牌訂單，成功的關鍵在于掌握流行趨勢、信息搜集、獨特技術與創意回饋，在“質量、創新、快速反應、企業社會責任”的經營策略下，獲利與營收絲毫不遜于上市公司。此外，內部創業的機制，讓有理想、有能力的人與集團共同成長，也使得旭榮集團的研發能力與產能達到最有效的相乘效果。

　　一提起旭榮集團，最為人津津樂道的產品，便是上世紀70年代風靡一時的踩腳褲。可別小看了這塊踩腳布，如今這個年營業額將近新臺幣200億元，生產據點遍及中國大陸、美洲、非洲、東南亞，并深受許多全球知名品牌（如：adidas、Gap、Zara、Uniqlo、Under Armour）客戶青睞的跨國大集團，就是靠它踩出了企業的第一桶金，而后一步一腳印地擴大集團事業版圖。

　　階段性奠基，業務蒸蒸日上

　　旭榮集團原名旭寬，1975年由董事長黃信峰夫婦辛苦草創，當時主要專注于布行事業。研發行政何副總表示：“從專注布業的本土企業，到如今成為跨足成衣、染整領域的國際型企業，備受世界運動品牌青睞，旭榮集團走過40年，大致可劃分為四個階段。”

　　在草創經營布行事業之后，旭榮進入自己生產的第二階段，彈性極佳、熱銷全世界的踩腳褲就是在這個時期研發出來的明星產品。當時為了生產制作這塊面料，形成特殊的產業聚落，也讓旭榮更進一步擴大整合上下游，建立起完整的供應鏈。

　　2000年前后，正好面臨一波臺灣紡織業出走潮，此階段也正是旭榮大幅轉型的關鍵點。“這個時期公司開始廣為吸引外來人才，而原本純粹和國內成衣廠合作外銷的業務模式，也開啟了國際化發展的雛形。”

　　經過一段時間的醞釀，旭榮開始跨足中國大陸，把傳統原料（如棉花）和第二代生產技術移到大陸設置，臺灣則繼續專攻原本熟悉的化纖產品。何副總說：“另一方面，公司做了非常重要的決定，就是成立制衣部門，真正往一條龍模式進行整合。讓旭榮不僅是面料的供貨商，還能更進一步為客戶提供直接進入市場銷售的產品。”

　　歷經了草創經營，到資金投注、進入生產的能量儲備期，接著立足國際，最后完成集團整合的四大階段，旭榮如今已做好準備，迎接擴大業務層面、加深產品研發的新里程碑。

　　成功關鍵：創新研發，掌握趨勢

　　談到旭榮集團成功轉型與持續擴張的關鍵，何副總指出，“研發是根本，是企業生存的命脈。臺灣紡織品為什么這幾年在運動用品的應用上這么受歡迎？就是因為我們有全球獨有的杰出研發技術。”

　　旭榮之所以能保持創新的優勢，最主要就是在全球團隊共同努力下，掌握流行趨勢、信息搜集、獨特技術與創意回饋，化被動為主動，精準預測今年、明年甚至是后年的流行趨勢，全面發展各種高科技的功能性面料；再加上堅持“獨特、質量、速度”的三大服務策略，才能吸引住眾多知名品牌成為忠實客戶。

　　既然在功能性面料的開發上取得了先機，又擁有專業強大的研發團隊，為什么還要朝一條龍的模式進行整合，而不是一心在專業領域發展，或是選擇與品牌商合作、借力使力？“因為旭榮不愿只固守傳統制造的角色，而是以‘制造服務業’的思維經營企業，因此一條龍的整合服務是必然的結果。”何副總認為，無論是品牌或中間商，最終都還是要往“品牌”的方向去發展。“若我們能一次為他們提供從面料、設計到最終的完整產品，解決客戶原先所有的分工流程，這些品牌商就可以更專注于市場營銷，何樂而不為呢？”

　　為了滿足客戶需求與多元化產品的趨勢，旭榮更成功地結合上、中、下游的企業伙伴，強化了紡織與成衣供應鏈整合的經營模式，并致力于邁向全方位的跨國布局，由此建立起雙贏的合作模式，打造出堅強的策略聯盟事業體。何副總笑說：“不僅為客戶提供一個由素材到成衣制作的同步開發環境，也提供了最完整的一站式（One stop shopping）供應平臺。”

　　舉例來說，客戶需要高單價、多功能的商品，可以讓臺灣廠負責；需要單價低、促銷用的商品，可以由大陸廠接手；需要緊急追加的商品，有“快速反應”服務應對；需要大量低廉但時間性不急迫的商品，就由南非廠來處理。

　　何副總說，“所有客戶需要的、想要的、想得到的、沒想到的，都能在旭榮這個Shopping Mall中讓他一次獲得滿足。一旦留住客戶的心，客戶對我們的黏著度當然也就更高了！”

　　文化、人才、研發構成鐵三角世界舞臺不缺席

　　運用全球生產、全球布局的方式，來支持集團所需的一條龍服務，也為臺灣營運總部打下堅實的生存命脈。然而，面對中國大陸廠商的崛起，旭榮又擁有哪些競爭優勢，才能在激烈的競爭中占有一席之地？“市場的威脅永遠存在，換個角度思考，危機就是轉機。所以當我們面臨各種挑戰和危機時，最大優勢就在于企業的文化、人才的培養留用，以及持續不斷的創新研發。”何副總自信地表示。

　　例如，在管理方面，旭榮根據自己的公司文化，并參考汲取其他成功企業如豐田、通用的管理經驗后，再轉化成屬于自己的旭榮集團企業文化與管理制度“New Wide Way”，由臺灣營運總部總管理處掌握人員、公關、財務與信息系統，全球分公司則負責生產技術與管理營銷，讓不同時空地點的員工，都能在全球統一的公司架構下持續發揮所長。

　　有了效能良好的管理系統，塑造企業文化更是刻不容緩，“我們的企業文化核心是分享、坦誠，這是所有旭榮人必備的共識。”何副總如是說。旭榮的分享文化也落實在四大層面上：利潤、信息、權力、知識。“利潤分享除了獎金制度之外，另一個更重要的，是我們建立了‘內部創業’的機制，讓有理想、有抱負、有能力的人才留在事業體內，與集團共同打拼成長。”這樣的做法，也使得旭榮的研發能力與產能達到最佳且有效的相乘效果。

　　此外，企業內部信息的整合與分享，則關系著資源的利用與對外的競爭力。除了在內部建立流通平臺，讓各部門員工零時差地運用企業資源，旭榮對客戶也不吝于分享。例如旭榮引以為傲的VFM（價值型流行營銷服務設計平臺），將每年開發的近3000種樣品上線，為客戶提供有效且實時的產品信息、市場情報，甚至是最新流行趨勢。

　　權力分享，主要是在工作上的充分授權，做到適才適所，輪調升遷通道暢通。知識分享，則堅持推行團隊學習，通過專業培訓、核心職能、讀書會、研討會、旭榮講堂、電子報等形式，一方面培養員工全方位的職場技能，另一方面也豐富了工作以外的人文素養，鼓勵自我發展。

　　“坦誠，簡單來說，就是讓員工有機會說出內心的想法。”何副總舉例說自己也曾與總經理有意見相左的時候，但因為企業文化的關系，即使當下總經理并不認同，卻仍讓他有完整表達的機會，雙方得以溝通意見。

　　選、育、留、用，放對位置就是人才

　　“從我進公司以來，即使遭遇紡織業出走潮、金融風暴、金融海嘯等大大小小沖擊，旭榮也沒有裁員過。”何副總自豪地表示。

　　由于運營策略得宜，旭榮集團反而不斷擴張成長，因此選才、育才的工作也一直持續在進行。其中最重要的就是“留才”，旭榮集團積極運用“全才”、“文化”兩大策略，使人員流動率大幅降低。

　　為了培養全方位人才，讓員工具備工作上各種相關的能力，在旭榮的分工團隊里，業務員不只是業務員，他也必須了解會計成本、資金運用，更要懂得研發設計的概念，才可以向客戶充分說明、溝通，并隨時帶回目標客戶的需求與訂單。

　　除了學習系統的訓練及企業文化的熏陶，何副總也指出，“在公司允許和可接受的條件下，要容許員工有犯錯的機會，讓他從中學習，應變成長。”而集團不斷擴展的好處之一就是機會變多，可以保證職務輪調或升遷通道的暢通。“有能力、優秀的人才，不必擔心擠破頭也搶不到可發揮的舞臺，我們只怕人不夠，不怕人太多！”

　　曾有人說，旭榮是臺灣紡織業中最懂得結盟打團體戰的企業，其原因也正是秉持了這份追求產業共生共榮的無私理念。未來，旭榮仍將繼續以堅強的實力與優勢，帶領集團全體員工，以及上下游的合作伙伴，共同開拓臺灣紡織業下一個榮景，織就錦繡美好的一片天。