如何將最本質的價值給予消費者？如何通過融合與重塑，為品牌與企業“賦能”？如何布局新一輪發展的重要切入點？讓我們從企業家的切身感悟中尋找答案。

　　天時篇 

　　消費升級的時與勢

　　市場變革就是這樣，悄無聲息卻席卷而來。

　　新消費、新思路、新零售，又將如何啟動新的未來？我們又該如何用思想的力量，回到原點找尋源動力？　　

　　新消費席卷而來，適者生存

　　“顧客群的消費喜好正在發生變化。尤其是年輕化、個性化發展趨勢明顯。”在深圳歌力思服飾股份有限公司董事長夏國新看來，無論是男裝還是女裝，原來在大而同的模式下發展，已經有些出問題了。　　

　　深圳歌力思服飾股份有限公司董事長夏國新

　　如今快速發展的自媒體、網絡直播等，這些時尚鏈接無時無刻傳遞來各種最新時尚穿著方式與時尚動態。這些都迅速地影響著每一個人，而顧客對品牌消費的變化是非常巨大的。

　　“消費者進步的水平快于企業的進步水平。”對于當前的消費新變化及其帶來的種種“陣痛”，深圳市葉子服裝實業有限公司董事長周勝感觸頗深。經濟發展不穩、商業指向問題是當中的兩大問題，一方面，市場上商品過剩，可是高性價比、高質量的產品還是缺乏，另一方面，商業指向就是永遠要追求最低價的產品。　　

　　深圳市葉子服裝實業有限公司董事長周勝

　　而在此之外，很多企業的壓力來自于企業的思維和眼光。“品牌如何去適應消費者新的審美眼光，或者是適應同一個消費群更高的審美眼光，實際上這需要企業進步大于市場的進步，更要大于消費者的進步。”周勝認為，老的企業如何去適應新的市場變化與需求，是目前企業面臨的很大的問題。

　　面對這場新消費變革，匯美集團高端品牌“生活在左”的創始人林棲卻有著另一番感受。

　　“我們品牌的復購率達到40%。”消費者變得越來越捉摸不定的當下，這的確是一個非常難能可貴的數字，而匯美集團高端品牌“生活在左”的創始人林棲說，消費者能夠像自己一樣愛它，這令她非常欣慰。　　

　　匯美集團高端品牌“生活在左”創始人林棲

　　新思路波瀾起伏，重塑一切

　　面對市場和消費的波瀾起伏，冷暖自知，而這些時尚品牌的一舉一動正猶如達爾文進化論所描述的優勝劣汰、適者生存。那么，我們在本季飛行采訪中又捕捉到了哪些新的思想路徑和進化方式呢？

　　夏國新透露說，歌力思自去年就提出了一系列新的舉措——品牌年輕化、設計無齡化，“我們現在是在大力地推動這個理念”。

　　“考驗我們內功的時候到了，至今這方面還是個學習摸索的過程。”廣州格風服飾有限公司副總裁林淑玲透露說，2016年起歌莉婭做出了較大改變，公司內部做了一個“大手術”。歌莉婭把各個部門的視線都聚焦在產品上面，提出了“快、簡、省”的口號，把從供應到終端所有對消費者沒有價值的環節去掉，“以價格所能承受的極限給消費者最好的品質”。　　

　　廣州格風服飾有限公司副總裁林淑玲（右）

　　其中在產品品質方面的改革，就體現在了回歸天然、高品質面料上。自去年開始，歌莉婭的產品更多地采用了澳洲羊毛、羊絨、棉和絲等材質，也許外觀上不會有明顯改變，但當消費者穿到身上時就會有深切的感受。“要給消費者潮流與舒適兼顧的產品，為此我們的設計師和技術人員過去一整年都在學習和研究。”林淑玲說。　　

　　在價格方面，林淑玲直言，歌莉婭也進行了反思，“在價格上，消費者一直在與品牌博弈，當價格超過預期時，消費者往往就不會購買，而等待打折等促銷活動。這是品牌與消費者之間缺乏信任的表現，消費者會認為，你并沒有把真實價格告訴我。”

　　現在，歌莉婭的做法就是，給所有消費者所能給的最低價格，甚至將過去VIP折扣都取消了。現在，所有進店顧客都是VIP，都能享受最真實的價格。“我們希望用這種方式與消費者建立牢固的信任關系。”林淑玲說。

　　“我們需要以‘重塑’的思維來看待今天的市場，重塑整個服裝行業。”正如深圳克勞西服飾有限公司總經理韓志強所言，當時代發展到某個階段，新興的事物和新興的科技帶來新的生活習慣，而重塑就是完善的過程。　　

　　深圳克勞西服飾有限公司總經理韓志強

　　新零售浮出水面，融合在即

　　當前，鏈接互聯網的便捷性讓消費者能更好地去了解產品、了解信息、了解品牌。隨之而來的“新零售”讓所有人無法置身事外。然而，在飛行采訪中，周勝的一番斷言給人印象深刻。他認為：“零售是人類的一種社交，或者自我消遣的一種方式。這種方式在本質上是永遠不會被替代的。”

　　對于渠道和銷售的變化，周勝更指出了其中本質，“還是要回到商品本身的品質問題。零售就得不斷地增加消費者的體驗感，想方設法讓消費者更好地了解品牌”。

　　對此，夏國新也提出了相似的觀點：“所謂的‘新零售’，可能需要更加了解顧客真正的需求，然后對商業環境、對店鋪的環境、對服務的細節和速度進行調整，以此更好地滿足顧客。”　　

　　當然，目前對于“新零售”的另一個概念或是另一個理解視角，則是類似于馬云提出來的“新零售”，即線上線下的融合。

　　作為誕生于互聯網的品牌，茵曼顯然正是這一視角的觀察者。在廣州市匯美服裝有限公司茵曼品牌創始人方建華看來，“新零售”更多地是利用大數據、物流等這些新的技術手段來提升商業效率，這才是電子商務的本質。　　

　　廣州市匯美服裝有限公司茵曼品牌創始人方建華

　　最近幾年，茵曼發生了巨大的變化，“千城萬店計劃”用一年時間在全國開設了400家門店、體驗店。方建華介紹說，這個體驗店對傳統的零售方式而言完全是重塑的。“我們讓很多80后成為店主，她會成為當地的一個小網紅，在朋友圈里把用戶管理好，利用粉絲裂變的方式，才能發展得如此之快。”此外，茵曼把單個體驗店看成一個單體，依托物流系統而不在店內設置過多存貨，這樣的流轉方式令創業成本很低。

　　方建華總結說，匯美集團最大的變化是，從一家線上的電子商務企業和服裝零售企業，成為了一家線上、線下完全相融合的服裝和電子商務企業。“實際上我們打造了一個慢生活的生活空間，形成影響顧客生活態度的一個持續的品牌態度，這是我們想一直堅持走下去的路。

　　實際上，不論面對怎樣一條路，身經百戰的中國服裝人從來不懼未來。正如夏國新所言：“2017年，我始終對中國服裝業保持樂觀的態度。眼前的困難是短期的。”

　　地利篇 

　　地緣經濟下

　　重塑與融合消費升級的時與勢

　　一個企業、一個品牌的發展總離不開“地緣經濟”，在本季飛行采訪中，上海、杭州、廣州、深圳、廈門、北京等各地的品牌分別呈現怎樣的發展態勢？來自各地的企業家又如何看待新浪潮下的品牌重塑與融合再出發？各區域板塊又呈現怎樣的趨勢與發展脈絡？

　　上海板塊

　　精益求精亦腳踏實地的“領軍者” 

　　上海作為時尚產業最為國際化的前沿陣地，不知涌現了多少優質服裝品牌，而今的他們愈加貼合市場與消費，傳承了時尚先行者精益求精的態度，亦腳踏實地探求務實重塑與創新。　　

　　上海之禾品牌管理有限公司總經理葉壽增： 

　　之禾的經營核心只有四個字，“天人合一”，看上去很簡單的四個字如果往深挖的話，就是我們中華民族生活哲學的一個濃縮、一個代言。之禾二十年一直努力將之融入我們的設計中、制造中，或是在使用中活學活用。　　

　　上海堡尼服飾有限公司總裁汪榮澤： 

　　一個品牌的核心在于必須要精準地為你的消費群體服務。品牌本身有它的文化、它的哲學、它的價值取向，他只能服務于某一個群體，而不是為所有的人服務。所以，我們今年整體的戰略就是精準品牌定位，明確品牌思維維度。

　　杭州板塊

　　大膽突破而不忘傳承的創新者 

　　具有深厚積淀的杭派女裝，是杭州服裝業的知名名片。而今，在這里風起云涌策動流行的，不僅有搭載互聯網思路的創新者，更有敢于模式創新的傳承者。　　

　　漢帛國際集團董事長高敏： 

　　未來漢帛的核心還是制造業，漢帛即將推出女裝供應鏈協同平臺。如果我們可以把漢帛服務外貿客戶和大品牌的體系及整合能力共享給中型品牌，那么這些中型企業可以節約不少成本和時間，這件事情的能量和影響將是巨大的。今年漢帛成立了二十幾個小分隊，這些小分隊可以服務不同的品牌。最終，漢帛還是想打造一個女裝產業服務平臺。　　

　　如涵科技董事長馮敏： 

　　我們更加注重品牌背后的兩件事情，第一個是品質的基本認同，第二個是品牌背后的人格的認同。我們運營的網紅店鋪，背后都有一個個活生生的人格作為支撐，并由他去引領。這樣的模式比傳統的做品牌的方式，效率更高，在相同的資金投入下，可以更高效地通過新型社交工具去跟用戶直接互動。

　　廣州板塊

　　勇立潮頭并回歸本真的“先行者” 

　　廣州是時尚的潮頭，這里的時尚先行者用多年來勇立潮頭的精神塑造了一個個閃耀品牌，而今，面對市場與消費的變革，他們回歸本真，砥礪奮進。　　

　　廣州市例外服飾有限公司董事長毛繼鴻： 

　　品牌價值的本身是品牌獨特性的本身，這就回到了很多年談的——品牌就是一個生命體。這是一個很重要的基礎，是你所做的所有都無法逃脫的基礎，別人的邏輯無法替代你的生存邏輯。不管做什么，我們最終還是要回到做衣服，回到本行。如果我們不把個體的獨特性看得非常真實的話，那么品牌及其創造力將永遠被其他東西所左右，永遠被不同的“招數”所左右。

　　廣州格風服飾有限公司副總裁林淑玲： 

　　服裝市場正在去泡沫化，如今，部分企業對市場的認知一部分是建立在泡沫上，消費者也是如此。在創立品牌之初，“把最好的東西跟大家分享”這種思想就一直主導著企業的決策，也可以稱為歌莉婭的品牌哲學。為此，近年來，歌莉婭提出了“快、簡、省”的口號，把從供應到終端所有對消費者沒有價值的環節去掉。

　　深圳板塊

　　時尚商業引領者 

　　如何打開并重塑思路

　　深圳女裝以王者之姿引領時尚品牌界，在商業界亦為引領者，多年來的所向披靡源自于深圳女裝超前的品牌戰略布局。而今，這些優質的女裝品牌又在籌劃著怎樣的重塑？

　　深圳歌力思服飾股份有限公司董事長夏國新： 

　　目前，顧客群的消費喜好變化非常大，尤其是年輕化、個性化發展趨勢明顯。無論是男裝還是女裝，還停留在大而同的模式下發展，已經有些出問題了。自媒體、網絡直播等時尚鏈接迅速地影響著每一個人。過去，品牌可以依靠自己的廣告、秀場，或者是店鋪里的宣傳，現在這些影響力遠遠不夠。對于歌力思來說，去年就提出了新的一些要求，品牌年輕化，設計無齡化。而且我們現在是在大力地推動這個理念。

　　深圳市葉子服裝實業有限公司董事長周勝： 

　　如何為消費者提供更好的產品，這是我一直思考的問題。我們不斷地吸收國內國外更好的資源，然后通過自己的理解和消化能力，變成自身的產品語言和設計語言，從而去代表這個時代，使其成為一個世界性的語言。

　　廈門板塊

　　以文化創意視角展望時尚未來 

　　人杰地靈的廈門，以深厚的產業基礎、良好的文創環境培育了享譽海內外的知名設計師，展望屬于個性創意與文化傳承的未來，他們正在聚焦何處？　　

　　著名服裝設計師計文波： 

　　未來，我們做品牌真正有了一種品牌的使命，有了一種民族的精神。我在米蘭做發布時，就有很多海外媒體關注中國元素，在這背后的因素是我們國家在全球的地位提升了。

　　品牌在推向市場和消費者時，生活方式的展現非常重要。同時，消費者的購買與體驗，不同于單純的潮流趨勢，我們真正的民族自信值得共同思考和探討。

　　北京板塊

　　思潮涌動 

　　不忘初心的“時尚操盤手” 

　　北京是文化中心，天子腳下的時尚品牌與生俱來便有著一種獨特的底蘊。直面未來，這些“時尚操盤手”又將迸發怎樣的思想火花？　　

　　北京愛慕內衣有限公司董事長張榮明： 

　　每一個品牌都要回答這一問題——你的品牌到底以什么為導向，以什么為先導？愛慕品牌到今年現已是24年，我自己總結下來可以很肯定地說，愛慕品牌發展的路徑按順序來講就是：首先以消費者為導向，以品牌為導向，以產品力為導向，以營銷為導向，以時代為導向，這五個方面，我覺得缺一不可。

　　人和篇 

　　打開未來 

　　不得不學習的管理平衡術 

　　在本季飛行采訪中，中國服裝企業家紛紛前所未有地將目光聚焦于“人”本身的力量，即通過組織內部管理的創新及機制革新，激發企業發展新動力，同時，一場關于品牌、企業、產業可持續發展的大討論一觸即發……　　

　　“我現在最關心的還是人才”

　　“這是一個很重要的警鐘。”毛繼鴻，這個行業內燈塔式的企業家也提出，面對層出不窮的黑天鵝事件，不能再簡單粗暴地沿用過去的成功模式去復制到未來。那么，該如何適應愈發不可預知的市場環境變化？在毛繼鴻看來，每個組織的應變能力其實取決于自身核心價值、核心競爭力。

　　那么，核心價值與競爭力又源自哪里呢？ 

　　“企業持續保有真正的競爭力就是要培養個體的優勢。”與很多企業家一樣，韓志強特別強調人的力量。“因為所有的產品都是人做出來的，真正的企業競爭力就是為社會培養人才，把企業中的每一個人都培養成社會型的人才，這樣的人組成的團隊才真正具有競爭力。”

　　而葉壽增在分析之禾能夠在二十年來保持快速成長時，也將其中的秘籍歸因于團隊。近年來讓葉壽增感到非常正確的決定之一，便是2012年在巴黎開設了之禾的海外設計中心。這讓之禾在隨后的四五年時間里，獲得了來自歐洲源源不斷的、非常優秀的專業人才，進而使得之禾巴黎公司以及之禾上海公司的設計能力和團隊邁上了新的臺階。而今，葉壽增依舊認為：“其實我現在最關心的還是人才，任何事都沒有人才重要。”

　　正如匯美集團高端品牌“生活在左”的創始人林棲所言：“我一直認為人才是一個品牌最重要的發展要素，我們現在做的很重要的一件事情就是整合各個行業的專項優秀人才，包括設計端、供應鏈端以及各種渠道端。”

　　激發組織與個人的活力，正在成為一個企業是否真正具有活力的標志。那么，企業家們又將如何綢繆組織結構與機制的變革與調整，重塑團隊活力與能量？

　　一個自下而上的運行模式正在來襲

　　“讓能夠聽到炮聲的人來做決策！”在本季飛行采訪中，夏國新引用了華為任正非的觀點，在他看來，讓能夠感受到顧客變化的人來做決策，這對服裝企業而言亦是一個非常重要的理念。目前，歌力思內部正在大量推動這種授權，以期減少信息從顧客終端到達真正決策者手中的層級。他說，組織應該更趨于授權和扁平化的組織，而不能是一個集權的組織，更不能是一個層層審批的僵化的組織。

　　顯而易見的是，企業內部管理正在形成新一輪“重塑”。一個自下而上的運行模式，而不是自上而下，這種新的管理模式引發了企業大佬們的共鳴。

　　“我們首先是人。”方建華一語道破其中關鍵，同時在茵曼內部也是這樣做的。茵曼的“千城萬店計劃”的核心就是在經營“人”，經營粉絲。他說，如果把品牌比喻成一個“偶像”，那么單單是企業家一個人成為品牌的偶像是不夠的，要讓加盟店和體驗店的店主能夠成為當地消費者的一個偶像，就是在經營整個人。

　　高敏則透露，漢帛內部會建立一個孵化機制，向那些具有創業意向的品牌服務。為此，漢帛集團內部進行了很大的調整：“我們把原本有的這些功能全部一致對外，變成服務項目、服務型的內容。比如原來的品牌推廣部、設計部變成了文化傳媒公司、設計研發公司。此外，我們還搭建了一個互聯網的服務協同平臺。”

　　可持續是一種有交集的產業生態圈

　　從企業內部管理的機制變革，到團隊的成長、人才的傳承，飛行采訪中，眾多企業更將視角延展至一個企業、一個品牌的可持續發展。這種“可持續”并不僅僅局限于生態環境的綠色環保可持續，更著眼于產業生態圈的構建，以及企業和品牌內外部發展的可持續性。

　　“可持續發展的重點在于節奏。”作為一名“傳承者”，高敏認為，好的東西是要慢慢做出來的，漢帛曾做過一些沖動的決定并付出了沉重的代價，要實現可持續發展需要企業不斷地去找創新點和發展亮點。

　　“可以說，企業家們并不諱言商業發展和可持續發展的矛盾。周勝就提及，“百年企業”對于很多企業來說是一種追求，但是真正能夠這么去想、這么去做的企業還是很少的。在他看來，可持續發展需要滿足幾個基本點——我們該怎么樣去突破自己的認知，怎樣能夠看得更遠一些、能夠讓企業活得更久一些？

　　要回答這樣的問題，就要回到企業的本質：滿足消費者和市場的需要，同時平衡與社會的關系，形成一個可持續的關系。“只有去關注更長遠的目標，才有可能有更長遠的生存機會。”周勝說。

　　因此，站在這樣的角度就不難理解方建華所倡導的“慢生活圈”論，以及林棲所倡導的“合理利潤”論。

　　在茵曼創始人方建華的眼中，可持續是要搭建一個可以循環往復的慢生活圈。在過去，可持續被定義為源源不斷地推出適應市場需求的新品，或是不斷尋找新的客戶，而今，方建華希望在一個慢生活圈里，形成影響顧客生活態度的一個持續的品牌態度。

　　“我不要高額的利潤，只要合理的利潤。”林棲說，她的志愿是能夠把好的產品提供給更多的人，讓企業可以可持續地發展下去。對于很多人習以為常的“定制就該賣得貴”的觀點，林棲并不以為然。價格過高讓很多人只能看、不能用，“這樣會導致這個生態鏈越來越走入一個末端，不能循環起來。”

　　不論是回到人本的視角思索品牌和企業的未來，還是聚焦產業生態鏈探索全維度的可持續發展，企業家們紛紛意識到，當下的環境正對企業管理、品牌戰略提出更高標準，如何提升效率、如何更加集約化、如何做好平衡，成為亟待思考的問題。